Space or no space for managing public hospitals; a qualitative study of hospital autonomy in Iran

ABSTRACT

Iran is a lower middle-income country with a population of over 70 millions (World Bank, 2007). Total expenditure on health in 2005 is  estimated to be over 6% of GDP, and general government expenditure on health is about 52% of total health expenditure (WHO, 2007). The health system in Iran is organized into three levels. Specialty and super-specialty healthcare services (upper level) are mainly located in big cities. The other levels (district general hospitals and primary healthcare networks) are predominantly in small towns, semi-urban, rural, and remote areas (Regional Health Systems Observatory, 2002). The legislation for structure and duties of Ministry of Health and Medical Education
(MOHME) was approved in 1988. Accordingly, faculties of medical sciences were detached from traditional universities, establishing the  niversities of Medical Sciences and Health Services at the provincial level under the supervision of MOHME.

INTRODUCTION

Technical and allocative inefficiency, failure to reach poverty groups, and poor accountability are defined as the main weaknesses of public hospitals performance especially in developing countries (PrekerandHarding,2003). Turning publichospitals into autonomous entities, by reducing the governments’ direct control is claimed to improve allocation and management of public resources and tomakethe hospitals more accountable and responsive to the needs of public (Castano et al., 2004). According to the World Bank, conceptual framework of hospital organizational reforms (Preker and Harding, 2003) (Figure 1), the degrees of autonomy in public hospitals can be defined as a continuum that covers four organizational modalities: (1) budgetary hospitals: administrative units dependent on a higher authority of a regional or national government; (2) autonomous hospitals: ‘making managers manage’ (Harding and Preker, 2000, p. 14) by granting more responsibility and
accountability and exposing hospitals to the market; (3) corporatized hospitals: mimicking the decision-making structure of private corporations while ownership remains with the government; and (4) privatized hospitals, i.e.  freestanding organizations owned by private entities (either for or not-for-profit). On the basis of this framework, five organizational elements—see below—are critical in granting diverse levels of autonomy to public hospitals. These are summarized here as: decision rights; market exposure; residual claimant; accountability mechanism; and, the hospital’s social functions. These features should be fit into different organizational reform modalities.

چکیده

ایران کشور کم درآمد با جمعیتی بیش از 70 میلیون نفر است (بانک جهانی، 2007). کل هزینه های بهداشتی در سال 2005 تخمین زده می شود بیش از 6٪ از تولید ناخالص داخلی، و هزینه های عمومی دولت برای سلامتی حدود 52٪ از کل هزینه های بهداشتی (WHO، 2007). نظام سلامت در ایران به سه سطح تقسیم شده است. خدمات بهداشتی تخصصی و فوق تخصصی (سطح بالایی) عمدتا در شهرهای بزرگ قرار دارد. سطوح دیگر (بیمارستان های عمومی منطقه ای و شبکه های مراقبت های بهداشتی اولیه) عمدتا در شهر های کوچک، نیمه شهری، روستایی و مناطق دور افتاده (سازمان دیده بان سیستم های بهداشت منطقه ای، 2002). قانون ساختار و وظایف وزارت بهداشت و آموزش پزشکی (MOHME) در سال 1988 تأیید شد. بدین ترتیب، دانشکده های علوم پزشکی از دانشگاه های سنتی جدا شدند و دانشگاه های علوم پزشکی و خدمات بهداشتی در سطح استان تحت نظارت MOHME قرار گرفتند.

مقدمه

ناکارآمدی فنی و تخصیصی، عدم دسترسی به گروه های فقر و عدم پاسخگویی به عنوان ضعف اصلی عملکرد بیمارستان های عمومی به ویژه در کشورهای در حال توسعه تعریف می شود (PrekerandHarding، 2003). ادغام بیمارستان های دولتی به نهادهای مستقل، با کاهش کنترل مستقیم دولت ها، ادعا شده است که تخصیص و مدیریت منابع عمومی و تسهیلات بیشتر بیمارستان ها را بهبود بخشد پاسخگو و پاسخگویی به نیازهای عمومی است (کاستانو و همکاران، 2004). طبق نظر بانک جهانی، چارچوب مفهومی اصلاحات سازمان های بیمارستانی (Preker and Harding، 2003) (شکل 1)، درجه های خودمختاری در بیمارستان های عمومی می تواند به عنوان یک پیوستار تعریف شود که شامل چهار روش سازمانی است: (1) بیمارستان های دولتی: اداری واحدهای وابسته به مقامات بالاتری از یک دولت منطقه ای یا ملی؛ (2) بیمارستان های خودمختار: “مدیریت مدیران را مدیریت” (هاردینگ و تجارت، 2000، ص 14) با دادن مسئولیت بیشتر و پاسخگویی و افشای بیمارستان ها به بازار؛ (3) بیمارستان های شرکتی: تقلید ساختار تصمیم گیری شرکت های خصوصی، در حالی که مالکیت با دولت باقی می ماند؛ و (4) بیمارستان خصوصی، یعنی سازمان های مستقل متعلق به نهادهای خصوصی (برای یا غیر سودآوری). براساس این چارچوب، پنج عنصر سازمانی که در زیر مشاهده می شوند، در ارائه سطوح مختلف استقلال به بیمارستان های عمومی بسیار مهم هستند. اینها در اینجا خلاصه شده اند: حقوق تصمیم گیری؛ قرار گرفتن در معرض بازار؛ مدعی باقی مانده؛ مکانیابی پاسخگویی؛ و، توابع اجتماعی بیمارستان. این ویژگی ها باید متناسب با اصلاحات سازمانی مختلف باشد.

Year: 2010

Publisher : international journal of health planning and management

By : Mehdi Jafari , Arash Rashidian , Farid Abolhasani ,Kazem Mohammad , Shahram Yazdani , Patricia Parkerton ,Masud Yunesian8, Feizollah Akbari and Mohammad Arab

File Information: English Language/ 17Page / size: 225 KB

Download

سال : 1389

ناشر : مجله بین المللی برنامه ریزی و مدیریت سلامت

کاری از : مهدی جعفری، آرش رشیدیان، فرید ابوالحسنی، کاظم محمد، شهرام یزدانی، پاتریشیا پارکرتون، مسعود یونسیان 8، فیض الله اکبری و محمد عرب

اطلاعات فایل : زبان انگلیسی / 17صفحه / حجم : KB 225

لینک دانلود